KPI KPI рознь: правила выживания HR-специалистов, когда речь заходит об определении ключевых показателей эффективности команды

Развитие бизнеса невозможно без постоянного отслеживания динамики многочисленных влияющих на него факторов. При анализе деятельности компании и поиске её слабых мест на помощь приходит система KPI. Этот инструмент помогает в управлении бизнес-процессами, работает на достижение целей и способствует мотивации коллектива на плодотворную работу, потому что один из главных залогов успеха, собственно, продуктивность сотрудников.

KPI (Key Performance Indicator) — ключевой показатель эффективности, который помогает оценить продуктивность деятельности отдельно взятых людей, отделов и компании в целом. В ряде ситуаций, например при постановке планов, этот термин используется для обозначения показателей по отдельным метрикам. Так, для менеджера по продажам KPI может выражаться в количестве закрытых сделок, для бухгалтера на первичке — в обработанных документах, а для таргетолога — в кликах. В любом случае речь всегда идёт о том или ином результате, который можно посчитать. Следует задаться логичными вопросами: не взяты ли цифры с потолка, на чём основаны. достижимы ли?

В соответствии с одной из классификаций KPI принято разделять на два типа: запаздывающие, которые используются для анализа текущего положения, основанного на уже имеющихся результатах за тот или иной промежуток времени, и опережающие, направленные на то, чтобы строить прогнозы и проектировать будущие достижения. Без первых показателей вторые всегда будут эфемерны, необоснованны и крайне неэффективны.

Более того, «KPI здорового бизнеса» — это всегда показатели сквозные, основанные на совершенно конкретной верхнеуровневой цели с поправкой на определённую функцию бизнес-юнита (продаж, закупок, сервиса и т. д.) или сотрудника. В качестве примера возьмём ситуацию, в которой появляется новая цель: увеличить прибыль за год на четверть. Проводится анализ, как достичь этой цели, решается, что для этого необходимо увеличить продажи, одновременно сократив затраты на столько-то процентов. И вот уже такие конкретизированные KPI транслируются коммерческому директору и начальнику отдела закупок соответственно.

Повторюсь: решение, какие KPI будет справедливо установить в соответствии с теми или иными бизнес-целями, принимается на основе множества объективных данных, а не потому, что «наверху так решили». Для расчёта «универсальных KPI в вакууме» не существует единой формулы. Способы измерения эффективности работы различаются и по организациям, и по функциям. Тем не менее наиболее часто руководители вполне резонно фокусируют своё внимание на таких критериях, как затраты, производительность, эффективность и результат. Однако, не определив объёмов расходования ресурсов для выполнения конкретных задач и достижения целей, не проанализировав нагрузку на команду и её отдельных представителей, не сопоставив отношений одних значений к другим (например, выручки к затратам), реалистичных KPI не нарисуешь и поставленных целей не добьёшься.

В качестве примера вернёмся к наиболее часто «болящему» у собственников отделу продаж. Здесь KPI работают на определение количества и эффективности выполненной работы. Основным показателем традиционно является лишь выполнение когда-то раз и навсегда установленного финансового плана отдела. Однако с использованием современных инструментов многофакторной оценки деятельности компании и команд в ней можно (и необходимо!) также учитывать количество активных клиентов в моменте, тех, кого получилось вернуть, время от намерения заключить договор до завершения сделки, размер среднего чека, число проведённых встреч и заключённых сделок и т. д., а также соотношения между этими показателями. Лишь крайне незначительное число рабочих операций невозможно было бы разделить на ещё более мелкие, чтобы обсчитать, а параллельно максимально автоматизировать и оптимизировать, повысив их рентабельность. По итогам, основываясь на показателях по продажам, маркетингу и другим метрикам по всей воронке, можно получить KPI высокого уровня, сравнить их с бизнес-целями и оценить их достижимость.

Во многом бремя корректировки тех или иных показателей, влияющих на KPI в компании, ложится на HR. При этом в любой бизнес-функции KPI просто обязаны ориентироваться и на командные показатели, поскольку именно они дают ценнейшую информацию о текущей производительности и прогрессе. В топ-5 таких — командных — показателей для анализа необходимо закладывать:

Отталкиваясь от многолетнего опыта «Северсталь — ЦЕС», можно выделить ряд принципиальных отличий в том, как KPI определяются и измеряются в организациях, имеющих высокий уровень автоматизации по сравнению с теми, где их выдумывают по старинке. При всём уважении к коллегам, принципиально держащимся в стороне от автоматизации чего бы то ни было, разница по итогам приблизительно как между песочными часами и хронометром на башне НИИ метрологии в Санкт-Петербурге.

Несмотря на всё разнообразие возможных показателей эффективности, существуют непреложные критерии грамотно составленных KPI, не учитывать которые при разработке опасно, чтобы не рухнула вся система.

1. Объективность
KPI, придуманные руководителем, субъективны и основаны на личных предпочтениях, ожиданиях или даже фантазиях. В организации с высоким уровнем автоматизации KPI объективны, т. к. базируются на конкретных данных и метриках.

2. Количественные показатели
В организации с высоким уровнем автоматизации системы предоставляют в разы больше данных и метрик для учёта производительности. Это помогает установить чёткие и измеримые цели для сотрудников.

3. Связь с бизнес-целями
При высоком уровне автоматизации KPI максимально тесно связаны со стратегией и бизнес-целями компании. Системы также могут предоставлять данные о вкладе каждого сотрудника в достижение общих целей.

4. Автоматическая отчётность
Как регулярная, так и доступная в любой момент, например к внеочередному собранию, заседанию совета директоров или статусу с провайдером. Автоматизированные системы могут генерировать отчёты на основе актуальных данных и направлять их руководителю или сотруднику с соответствующим уровнем доступа. Это позволяет оперативно оценивать производительность и при необходимости вносить коррективы в планы.

Обобщая вышесказанное, KPI для HR — это история про чёткие цели, досконально прописанные процессы и выстраивание их в жизнеспособные сквозные цепочки. А также про автоматизацию ради экономии времени и иных ресурсов и достоверную обратную связь. Ваша задача — понять это, принять и аргументированно донести до руководства. И вуаля! Как HR вы не только выжили, но и показали себя истинным профи, повысив свою бизнес-ценность.